在汽車行業(yè)的牌桌上，沒有人能永遠握著一手好牌。

當新勢力帶著互聯(lián)網基因橫沖直撞，當Z世代消費者用錢包投票新玩法，傳統(tǒng)車企的每一步轉型，都像是在鋼絲上跳踢踏舞——既要保持優(yōu)雅，又得踩準節(jié)奏。

2025年，一汽-大眾大眾品牌這場堪稱“開顱手術”的組織流程變革，正是傳統(tǒng)巨頭在生死局中的破局宣言。

一場不得不打的突圍戰(zhàn)

站在行業(yè)轉折點回望，這場變革早有預兆。外部戰(zhàn)場硝煙彌漫，95后、00后逐漸掌握購車話語權，這些伴隨互聯(lián)網長大的“數(shù)字原住民”，購車邏輯早已突破傳統(tǒng)框架。他們不再滿足于冰冷的參數(shù)對比，更看重品牌故事的共鳴、線上線下融合的沉浸式體驗，甚至希望車輛成為生活方式的延伸。

與此同時，新勢力車企帶著“用戶共創(chuàng)”“軟件定義汽車”的新玩法入局，用直播賣車、社群運營等手段重新定義營銷規(guī)則，傳統(tǒng)車企的“三板斧”瞬間失靈。

內部壓力同樣緊迫。2026年起，10款專為中國市場定制的新車即將密集投放，這既是機遇也是考驗。每一款新車的成敗，都關乎企業(yè)未來三到五年的市場地位。

過去按部就班的“穩(wěn)態(tài)”體系，面對瞬息萬變的市場需求，如同笨重的恐龍難以適應新環(huán)境。市場、銷售、渠道、售后等部門各自為戰(zhàn)的KPI體系，讓跨部門協(xié)作如同“雞同鴨講”，信息孤島林立，資源內耗嚴重。

“以客戶為中心，以結果為導向”不再是掛在墻上的標語，而是生死存亡的行動綱領。這場變革，是巨頭對自身的一次徹底解構與重構，目標只有一個——在存量市場的殘酷競爭中，撕開一道通往未來的裂縫。

手術刀式變革，重構全鏈路戰(zhàn)斗力

從“前后臺”到“鐵三角”，一汽-大眾大眾品牌此次變革，最直觀的變化是將傳統(tǒng)“前臺-后臺”架構升級為“前臺-中臺-后臺”的“鐵三角”陣型。

后臺能力中心整合市場、銷售、渠道等六大職能，如同軍隊的后勤中樞，為前線提供彈藥補給；中臺策略與資源整合中心以商品經營部為核心，像參謀部般統(tǒng)籌全局，制定作戰(zhàn)策略；前臺作戰(zhàn)中心則將職能下沉，讓“聽見炮火的人”直接調配資源，實現(xiàn)“發(fā)現(xiàn)目標-制定策略-執(zhí)行落地”的快速閉環(huán)。

這種架構調整打破了傳統(tǒng)車企“部門墻”的桎梏。過去市場部做傳播、銷售部賣車、售后部處理問題的割裂模式，被徹底顛覆。如今各部門圍繞客戶全生命周期，像精密齒輪般協(xié)同運轉，最大化釋放體系合力。

市場部的變革堪稱此次轉型的“重頭戲”。通過重新設計部門結構，構建起覆蓋客戶從認知到成交全鏈路的“四層客戶池”體系。

流量池負責品牌種草，商品傳播部與公關部化身“熱點制造機”，借助數(shù)字化手段精準投放內容，讓品牌聲量穿透圈層；線索池聚焦獲客，新媒體營銷部與終端營銷部線上線下聯(lián)動，挖掘每一個潛在客戶；“孵化池” 作為變革最大亮點，通過線索運營部對客戶進行智能化分層分級，將中低意向客戶培育為高意向客戶，形成“廠端+經銷商”雙輪驅動的線索運營新模式；潛客池則由終端經銷商接力，完成最后的試駕邀約與成交轉化。

整合營銷部與營銷技術部如同體系的“大腦”和“神經系統(tǒng)”。前者橫向拉通各部門，確保品牌策略上下一致；后者提供數(shù)據賦能與數(shù)字化工具，讓每一個營銷動作都有跡可循、精準可控。這種變革不是簡單的部門拆分與合并，而是用數(shù)據重構營銷的底層邏輯，讓“憑經驗決策”成為歷史。

客戶運營部的變革直指傳統(tǒng)車企的“服務痛點”。通過整合分散在各部門的客戶體驗職能，將保客、潛客管理、APP運營、400熱線等線上線下觸點統(tǒng)一管理，構建起覆蓋客戶全生命周期的服務閉環(huán)。從客戶首次接觸品牌，到購車、用車、換車的整個過程，都能享受到連貫、精準的服務。

雙鏈路運營機制的引入，更是一次服務模式的革命。在傳統(tǒng)電話鏈路基礎上，新增企業(yè)微信鏈路，借助智能硬件、智能工牌等數(shù)字化工具，實現(xiàn)高頻、低打擾的客戶觸達。無論是推送個性化的用車提醒，還是邀請參與專屬車主活動，都能讓客戶感受到“被重視”的溫度，真正將“以客戶為中心”落到實處。

商品經營部的獨立升級，標志著一汽-大眾大眾品牌商品管理進入新階段。這個直屬EVP管理的部門，既是研發(fā)與市場的橋梁，也是商品全生命周期的“操盤手”。在商品定義階段，它能將市場反饋、客戶需求直接傳遞給研發(fā)部門，避免“閉門造車”；在銷售階段，針對在售商品問題迅速制定解決方案，實現(xiàn)差異化競爭。

商品營銷經營委員會的成立，則為商品決策裝上 “加速器”。通過充分授權、優(yōu)化決策機制，讓商品策略能夠快速響應市場變化，從過去的“慢工出細活”轉變?yōu)椤翱鞙屎荨钡氖袌龃蚍ā?/p>

區(qū)域一線的變革聚焦“服務終端”。通過將小區(qū)職能從“1+2”升級到“1+4”，新增運營經理與市場經理，讓小區(qū)經理擁有更強大的資源調配能力。這些扎根一線的 “作戰(zhàn)單元”，能夠第一時間感知市場變化，快速響應經銷商需求，將總部的戰(zhàn)略意圖轉化為終端的實際戰(zhàn)斗力，真正實現(xiàn) “聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。

思維革命比架構調整更重要

這場變革最深刻的意義，不在于部門名稱的改變或架構圖的調整，而在于思維模式的徹底轉變。從“以產品為中心”到“以客戶為中心”，從“部門利益優(yōu)先”到“整體結果導向”，每一個轉變都意味著打破舒適區(qū)，重塑企業(yè)的文化基因。

雙鏈路運營、數(shù)字化賦能、跨部門協(xié)同……這些變革的背后，是全體員工思維的覺醒。當每一個人都能站在客戶視角思考問題，當每一個決策都以最終經營成效為衡量標準，企業(yè)才能真正擁有穿越周期的能力。這種思維革命，比任何流程優(yōu)化都更具顛覆性，也更具持久性。

一汽-大眾大眾品牌的這場變革，不是終點，而是新征程的起點。在快速變化的市場環(huán)境中，沒有一勞永逸的解決方案。未來，企業(yè)將根據客戶需求與市場動態(tài)，持續(xù)調整組織架構、優(yōu)化業(yè)務流程，從“穩(wěn)態(tài)”向“敏態(tài) 持續(xù)進化。

這場變革的成敗，最終將由市場檢驗。但可以肯定的是，敢于在行業(yè)寒冬中“刮骨療毒”的勇氣，以客戶為中心重構體系的決心，已經讓一汽-大眾大眾品牌站在了新的起跑線上。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，唯有持續(xù)變革者，方能笑到最后。