古有“孟母三遷”，今有一汽豐田銷售公司喬遷天津。背后的邏輯都是一樣的，那就是——短暫離開舒適區，以決絕的姿態，尋求更好的發展機會。

只不過，孟母尋找的是更好的友鄰和學習環境，而一汽豐田銷售公司的搬家，則是為了縮短銷售公司與總部、與產和研的溝通鏈路，從而構建起以市場為指揮棒的研產銷一體化機制，讓今后針對市場一線的各項決策都更高效，調整也更靈活。

事實上，早在今年上海車展前夕，豐田中國就對外公布了RCE模式的細節，并展示了四位中國籍首席工程師及其負責的車型，其中就包含bZ5和下一代卡羅拉。

在6月10日全新一汽豐田bZ5的上市發布會上，一汽豐田汽車銷售有限公司黨委書記、總經理董修惠表示，bZ5是一汽豐田在新智電時代給出的產品新方案、合資新答卷，是從“豐田標準、全球研發”到“豐田標準、中國研發”的轉變，它最大的變化是在豐田的標準下，把產品功能定義權由全球用戶交到中國用戶手中，中國用戶出題，現地研發做答。

在此基礎上，他提出了“合資新力量”的概念——新用戶、新汽車、新營銷、新使命。

而要想真正實現“現地研發做答”，就必須實現研、產、供、銷的一體化運營。此前，?一汽豐田汽車有限公司總部位于天津，也就是研發和生產在天津；而一汽豐田銷售公司卻從成立之初就落戶北京，雖然距離不遠，但人員、團隊都相對割裂，要真正實現研、產、供、銷一體化運營比較困難。

但搬家又何嘗是件容易的決定？

一方面，一汽豐田銷售公司從成立之初就在北京，至今已有22年，很多老員工都是從大學畢業就進入公司，伴隨著公司的發展，在北京成家立業。搬遷天津，對于一些拖家帶口的老員工而言，并不是一件容易的決定。

另一方面，對于一汽豐田而言，又何嘗不是如此呢？這家由一汽和豐田合資的公司，有著兩個堪稱“最佳雇主”的股東方。因此，在搬遷之前，先是進行多輪民意調查摸底，并且沒有通過苛扣離職補償來“逼迫”員工接受搬家，而是給不愿意去天津上班的員工開出了高達“N+7”的離職補償，被很多網友羨慕地稱之為“離職天花板”和“別人家的公司”。

有人說，既然這么難，不搬不行嗎？

不搬，從短期來看，既不用給出天價補償金，同時團隊穩定，對短期有利；但從長遠來看，研、產、供、銷無法真正一體化運營，就會面臨研發不了解市場、銷售怪研發產品不給力等問題，對長期可持續發展不利。

當下，包括一汽豐田在內的所有合資車企都面臨著3個同樣的難題，那就是——“如何提升效率、加強本土化、提升新能源車型的競爭力”。

因為，他們面臨的自主品牌競爭對手，已經將一款新車的研發周期壓縮至最短18個月。新車層出不窮，合資品牌要想保持市場競爭力，就必須像董修惠說的一樣：“在豐田的標準下，把產品功能定義權由全球用戶交到中國用戶手中，中國用戶出題，現地研發做答。”

這不能只是一句口號，而要落地到實際工作的方方面面。一汽豐田銷售公司喬遷天津，就是為了實現這個目標而做的“難且正確的事情”。

1、雄鷹換羽，打造“合資新力量”

鳳凰浴火而涅槃，雄鷹換羽而新生。本質上都在揭示“毀滅性重生”的終極法則：唯有徹底割舍舊我，才能突破生命上限。這種哲學不僅存在于自然隱喻，更貫穿著人類的文明進程。

它也揭示了一個殘酷的真相——痛苦不是選擇，而是生存的唯一路徑。遠飛者，當換其新羽。只有放下以前的成就和羈絆，從零開始，才可能開辟一個新世界和新未來。

當然我們也知道，像一汽豐田銷售公司搬遷這種重大的自我革新，并非都能成功。

行業內就有失敗的案例，比如某合資車企將總部從北京搬遷上海后又搬遷武漢，元氣大傷。有些業內人士也會擔心：一汽豐田會不會重蹈覆轍？

但事實上，這兩者的改變完全不可同日而語。為什么這么說呢？首先，此前失敗的案例，搬遷非常倉促，根本沒有給公司和員工反應的時間，導致絕大多數主力員工全部離職，而搬遷上海的目的又不明確，因為彼時該公司總部在武漢，最終導致二次搬遷。

但一汽豐田銷售公司的搬遷完全不同。從去年做出決定開始，內部有民意調查，有動員大會，有讓人羨慕的離職補償，還有搬遷后對員工的種種補償和優待政策；同時，通過摸底，提前招聘空缺出來的職位，并且給決定搬遷到天津的老員工半年的過渡期。

據悉，一汽豐田銷售公司隨遷率接近75%，部分離職員工的崗位，也都招聘了新員工，為順利過渡做好準備工作。

“雄鷹換羽”，有陣痛期，但度過了陣痛期，就能飛得更高、更遠。

這也就是董修惠所說的“合資新力量”的真正含義。對于一汽豐田而言，并不愿意躺在過往的功勞簿上，而是要圍繞“理性回歸的最聰明”的“新用戶”，打造“原創的、讓人安心且感動”的“新汽車”，并通過“有良心、有恒心、反內卷”的“新營銷”，承擔“讓每一位中國消費者都開上世界級智電新汽車”的“新使命”。

而要想實現這個目標，就必須重構體制和思維，必須“浴火重生、鳳凰涅槃”。從bZ5這款由RCE主導的車型上，我們已經看到了一汽豐田打造“合資新力量”的決心和實力。

2、領銜合資發展，一汽豐田銷售團隊依然“能打”

“bZ5是一臺‘原創的，讓人安心且感動’的汽車。從bZ5開始，‘新汽車’這個概念，清晰了！”董修惠如是說。

事實上，敢于提出打造“合資新力量”，一汽豐田是有底氣的，其底氣就在于，在堅持正確的造車價值觀的同時，依然保持正增長的發展態勢。

數據顯示，在合資市場份額急劇萎縮的大環境下，一汽豐田去年還是高質量完成了80萬輛的銷量目標，成為主流合資車企中唯一的正增長企業，展現了一汽豐田作為合資頭部車企的韌性。

剛剛過去的5月，一汽豐田銷售新車68127臺，同比增長24%；繼一季度同比增長9.6%，4月同比增長32%之后，再次將正增長記錄時間拉長。其中，電動化車型銷量32868臺，占比48%；TNGA-K平臺以上高端車型銷量41616臺，占比61%。

這樣的成績，是在搬遷的交接過程中實現的。這足以說明，整個搬遷工作井然有序，并沒有對一汽豐田銷售公司的工作造成影響。

事實上，成立22年來，一汽豐田銷售公司一直是非常“能打”的團隊，創造過很多行業中至今讓人稱頌的經典案例，不僅是汽車走向中國千家萬戶的見證者、推動者和建設者，擁有近1200萬的保有用戶，而且也助力中國汽車培養人才、建立標準和孵化供應鏈等，同時解決就業、積極納稅，是優秀的企業公民代表。

以銷售渠道為例，一汽豐田銷售公司帶領全國經銷商不斷探索差異化服務模式，堅守“專業對車，誠意待人”服務理念，積極踐行“高水平技師、純牌零件、一次修復、準時交車、全天候服務、價格透明”六項服務承諾，連續七年獲得中國汽車用戶滿意度測評售后服務滿意度冠軍、10次榮獲豐田全球服務表彰金獎。

所有的這些，都為中國品牌的快速發展，奠定了基礎和標準。

今年，在市場極度內卷的大背景下，一汽豐田推出了“時光煥新計劃”，立足用戶購車和用車的全周期，以“車齡增值補貼”為機制，徹底消除用戶的時間擔憂和里程焦慮，也為行業做了正確的示范。

通過這一系列營銷舉措，一汽豐田進一步提升了用戶的購車與用車體驗，增強了用戶粘性。我想，這就是董修惠所說的，新營銷要“有良心、有恒心、反內卷”。

結語

當雄鷹展翅撞向懸崖，每一次斷羽都是對重生的向往；當一汽豐田揮別北京扎根津門，每一次陣痛都在為“合資新力量”淬火開刃。

這并非簡單的物理位移，而是一場從思維到血脈的徹底蛻變——以研產銷一體化的高效鏈路，讓中國用戶的需求直抵研發核心；以bZ5和全新普拉多為起點，在智電浪潮中重鑄“豐田標準”的中國答案。

前路或許仍有風雷激蕩，但唯有力行“做難且正確的事情”的決心，方能在“換羽”之痛后，以“新羽”丈量更高遠的“蒼穹”和更復雜多變的中國汽車市場。