《重返巔峰》是雷諾汽車歷時4年拍攝的一部紀錄片。很難想象，這樣一部電影級視頻會出自汽車企業之手。這或許也是法國獨特的浪漫情結：沒有避諱戈恩案對雷諾的影響，也沒有避諱巨額虧損下這家最偉大法國車企瀕臨倒閉的危機，但可以看到，盧卡·德·梅奧臨危受命擔任雷諾集團CEO，在“Renaulution”革新戰略指引下復蘇經典車型雷諾5，顯著提升雷諾在新能源市場的份額；復興高性能品牌Alpine向高端化、運動化方向推進；投資建設歐洲最大的電動汽車工廠，并計劃2030年實現全電動化生產。 

還能看到在亞歐大陸的另一端，中國引領全球的電動化、智能化浪潮中，雷諾也找到了重新鏈接中國市場的方式：尋找到生態戰略伙伴，建立下一代合作伙伴關系，也成為雷諾將商業模式轉向科技、能源和出行領域，邁向下一代汽車公司的中國注腳。

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復興：地獄和巔峰的距離

卡洛斯·戈恩，對很多今天年輕的中國媒體人來說，這似乎是一個陌生的名字。因為在當下快速消費情緒的輿論環境下，人們更關心的似乎是“城頭變幻大王旗”的故事與談資。

但對熟悉這段歷史的人眼中，這是個狠人，也是個能人，這個當年“汽車界最有權勢的人”、“成本殺手”，在用離奇的方式離開當年年銷量逼近千萬的雷諾-日產-三菱聯盟后，留下的卻是雷諾集團一百二十多年歷史上瀕臨消失的危機。

到2020年，雷諾集團全球總銷量不足295萬輛，同比下降21.3%，全年營業收入為434.7億歐元，同比下滑21.7%。2020年全年凈利潤虧損80.5億歐元，較2019年的凈利潤1900萬歐元大幅下降。

2020年初，雷諾在中國的業務形態發生了很多改變，這也為五年后發生的故事種下了伏筆。

彼時，正是雷諾的至暗時刻。

而今天，截止到2024年，雷諾集團全球銷量達226萬輛，收入達到562億歐元，同比增長7.4%。營業利潤絕對值達43億歐元，凈收入達28億歐元，同比增長21%，自由現金流達29億歐元。截至2024年底，汽車業務凈現金財務狀況創紀錄，達到71億歐元，較上一財年幾乎翻倍。

“承認自己失敗的人才有可能走向成功”，“打好順風局并不難見，打好逆風局才是困難”……，這是不久前雷諾與中國媒體超前觀看這部紀錄片后，很多媒體同行們給出的評價。按照公眾的觀看計劃，《重返巔峰》將在3月28日于雷諾集團視頻號正式上線。

媒體的評價中還特別提到了一個人：盧卡·德·梅奧。有人說“盧卡是一個沉著冷靜的新時代車企CEO”，也有人說“盧卡更像一個產品經理，對汽車有‘愛’，成功并不是偶然”。那么，上演重返巔峰戲碼的雷諾，究竟在過去4年終發生了什么？

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創新：臨危受命之帥

2025年3月21日 中國·上海 上海國際賽車場，馬達聲轟鳴聲中，2025年世界一級方程式錦標賽（F1）中國站大獎賽正在這里上演王者歸來。這是F1大獎賽的75周年，也是雷諾集團攜旗下BWT Alpine F1車隊，以全新A525賽車回歸年頭。

雷諾回歸的可不僅是F1的賽場，引擎的轟鳴升騰的更是這家百年車企，發出的怒吼。

盧卡是雷諾集團的現任CEO，2020年7月，他站在了后戈恩時代，雷諾的權力巔峰，當時的法國財政部長布魯諾·勒梅爾說，“我希望他（雷諾新CEO）是汽車行業的專業人士，因為只有專業人才才能發動根本性變革?！辈⑶摇安环磳Ψ欠▏鴩瘾@得該職位”。持有雷諾15%股份的是法國政府，盧卡也是雷諾歷史上第一位外籍CEO。

盧卡上任后的一站是雷諾的設計中心，在這里，他發現了設計師們“想讓他發現，卻又不敢直接拿出來的雷諾5原型設計”。幾年后的今天，“復蘇經典車型雷諾5，不僅重新定義品牌形象，也提升了市場對雷諾電動車的期待”成為外界對他的評價。但那時盧卡的選擇，卻顯然迎來了很多壓力。

▲盧卡·德·梅奧

簡單來說，就是盧卡提出“Renaulution”革新戰略，將雷諾集團的戰略重心從追求銷量調整為追求價值創造。注意，這非常重要。因為正像前文中提到的，此前的雷諾-日產-三菱聯盟，在銷量的欲望中急速擴張，在全球年銷千萬的數字中蒙眼狂奔。

品牌重塑除了復蘇雷諾5外，還大膽復興雷諾旗下的高性能品牌Alpine，推出多款新車型。“夢想車庫”是他打造的概念，目的是將品牌向高端化、運動化方向推進。此外，雷諾還積極推動全面電動化轉型，投資建設歐洲最大的電動汽車工廠，并計劃2030年實現全電動化生產。

給團隊以信念，給設計以自由，給技術以土壤，給企業以精神，給產品以靈魂，這是盧卡在雷諾內部的成功變革。但顯然，他的野心并不局限于此，他說“歐洲企業與中國企業之間應當是既競爭又合作的關系，即‘競合’關系”。他想的很清楚，“歐洲需要與中國互動，與中國的生態系統相連接，并向其學習。通過競爭與合作，推動所有人共同向前發展”。

故事到這里進入了高潮。

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變革：未來領跑者尋找當下中國伙伴

同樣想得很清楚的還有雷諾中國董事長兼CEO蘇偉銘，他提出的課題包括“基于采購的傳統供應鏈關系遭遇挑戰的當下，亟須建立新的生態系統”、“中國憑借先發優勢，成本優勢和工程師紅利，已經在新能源汽車產業占得先機，走在了世界前列”，以及“如何協同高效的利用這些優勢，促進國際聯合開發，并借助這一生態系統為全球消費者提供更高效、更全面的產品和服務”等等。

從外部觀察來看，雷諾入華時間并不晚，幾乎和中國第一批合資車企同期出現，但結果卻是不遂人愿。原因或許錯綜復雜，但不可否認的是始終缺少適合在中國市場長期發展的業務模式。

蘇偉銘接任雷諾中國區一把手的時候，“Renaulution”戰略剛剛發布不久。這位深諳中國市場規律的前大眾集團高管，帶給了雷諾中國顯著的變化：從專注于市場份額和銷量，轉變為更加注重輕資產運營模式。在這套模式中，主機廠與主機廠、主機廠與供應鏈之間的角色將發生變化，從單純的供應關系，演變為伙伴關系。這也是新能源車行業需要建立的、超越簡單采購關系的全新生態系統、新的產業角色、新的合作模式。

▲雷諾中國董事長及CEO蘇偉銘

現在我們看到，不聲不響中雷諾在華朋友圈已經包括吉利、東風、敏實、文遠知行、寧德時代等等，除了業內普遍熟悉的吉利與雷諾首款合作車型雷諾大科雷傲、成立合資公司“HORSE Powertrain Limited”為多個品牌提供混合動力和內燃機動力總成部件及系統服務外，東風和雷諾共同成立了易捷特，生產并出口的“達契亞春天”，2020年至2023年三年間，共有超過20萬輛達契亞春天電動汽車出口到歐洲。

雷諾與文遠知行的合作則以實現L4級自動駕駛小巴的大規模商業化部署為目標，與寧德時代的合作則包括寧德時代匈牙利工廠將為雷諾集團提供電池服務，以及雙方將在技術研發、供應鏈優化等方面深入合作。

對此時的雷諾而言，理想型的合作伙伴被稱為“生態戰略合作伙伴”，理想型的伙伴關系則定義為“下一代合作伙伴關系”。

競爭合作的互惠是生意的本質，但對雷諾中國，中國紅利的作用遠不僅如此。2024年，雷諾集團在中國設立ACDC（Ampere China Development Center）研發團隊，盧卡對ACDC的最新要求是，要在16個月完成新款達契亞電車的研發，售價低于2萬歐元。

盧卡“Renaulution”革新戰略有三個階段，第一階段復興，重點關注利潤率和現金增值能力，原計劃持續至2023年，已提前完成；第二階段創新，持續更新并豐富產品矩陣，提升品牌盈利能力，原計劃持續至2025年，已鎖定結果；第三階段變革，將商業模式轉向科技、能源和出行領域，使雷諾集團成為全新出行價值鏈的領跑者。

現在，已經提前進入第三階段。雷諾所要做的就是“邁向下一代汽車公司”。

2025年3月，雷諾集團中國的辦公樓，已喬遷至位于上海徐匯濱江的獨立辦公大廈，新辦公樓擁有一個獨立的研發大樓和一個完整的單獨樓層?；蛟S多年以后有人會寫下這樣的文字：這座上海徐匯濱江的雷諾集團辦公樓，見證了已經成為“下一代汽車公司”的雷諾，和它的中國往事。